Pavel Kysilka: Namyšlené hvězdy v České spořitelně nenajdete
07.05.2013 10:48
Ne všichni mohou v rozhovorech říkat vše, co by chtěli. A tak jsme to vzali na sebe. Vedle oficiálních odpovědí Pavla Kysilky, ředitele České spořitelny, vám MarketingSalesMedia nabízí i pohled na věci z druhé strany prostřednictvím dokumentu z interní komunikace firmy.
Návod na čtení: Tučně otázky novinářů, následují oficiální odpovědi Pavla Kysilky. Citace z interních dokumentů kurzivou v závorce.
V čem je dnes podle vás největší konkurenční výhoda České spořitelny?
Značka ČS je jasná, netřeba nikomu nic vysvětlovat.
To znamená velká retailová banka?
Jsme rozkročeni v oblasti distribučních kanálů, klientských segmentů a produktů po celé šíři finančních služeb. To je výhoda v době, kdy je ekonomika v nějakých turbulencích. Když dočasně některé oblasti nefungují, naskočí jiný segment.
Ještě něco dalšího?
ČS tradičně přitahuje pracovité a přitom skromné lidi, nenajdete tady namyšlené hvězdy, banka je nijak neláká.
(pokud budeme moci uplatnit maximální úspory v oblasti změny poměru základních mezd a bonusů a zároveň přizpůsobit naši vysoce nadstandardní výši a objem zaměstnaneckých benefitů blíže tomu, co je standardem na trhu a v sektoru)
Vaše značka je konzervativní, ale neodrazuje to některé segmenty klientů? Proto jste přece loni uvedli další subbrandy jako Erste Premier nebo Erste Corporate Banking...
Obrovská gravitace našeho brandu může být výhodou, ale pro některé segmenty i nevýhodou. Proto jsme zvolili onu multibrandovou strategii. Takže pro nejmovitější a korporátní klientelu jsme zvolili Erste, což implikuje modernost, dynamiku, nadnárodnost.
Neplete se to klientům?
Klienti s tím naštěstí problém nemají, spíše to oceňují. Vzali to jako vyvrcholení naší dlouholeté snahy o vytvoření optimální nabídky pro různé segmenty.
(zároveň se ale musíme velmi sebekriticky podívat na to, že v mnoha oblastech zásadně zaostáváme za očekáváním našich klientů, že pokrok, kterého jsme dosáhli v jejich spokojenosti a vztahu k nám je u některých klíčových segmentů naprosto nedostatečný)
Před rokem jste hovořil o tom, že chcete vybudovat "čtyři banky v jedné"? Třetím brandem je ČS pro masovou klientelu, ale který bude ten čtvrtý?
Stále přemýšlíme, kam směřovat v oblasti středně movitých zákazníků. Není to ještě uzavřená otázka.
Bude to ještě letos?
Spíše ne.
Která z nových značek je nejziskovější, která přivedla nejvíce nových klientů?
Cost income ratio je nejlepší u korporátní banky, největším přispěvatelem do zisku je masová banka, největší spokojenost klientů je v Erste Corporate Banking a podobné je to v Erste Premier.
Jak si stojí Česká spořitelna u mladých lidí? Váš projekt banky pro mladé byl dán k ledu - proč?
Mladá generace je všude ve světě a zvláště v internetovém věku velmi neloajální. Paradoxně my máme mezi mladými největší podíl na trhu. Když tito lidé vstupují do pracovního života, probíhá další volba banky.
Platí stále, že byste letos v celé skupině Erste chtěli měnit nové logo, nebo máte jiné priority?
Tento projekt byl v současné pokrizové době odložen, protože byl dost nákladný. Navíc se podařilo vyřešit některé problémy a náklady související s naším současným logem. Nyní platíme za licenci Sparkasse daleko méně než dříve.
Přes velkou ziskovost banky jste ohlásili velké propouštění, chcete letos ušetřit dvě miliardy korun, chystáte změny v marketingu a úspory i v této oblasti. Co je důvodem?
Důvod je jednoduchý, česká ekonomika je v recesi, domácnosti mají malou důvěru v budoucnost a firmy jsou z hlediska svých investičních programů neuvěřitelně obezřetné. Ekonomika bude letos poskytovat pro finanční služby ještě menší prostor pro dynamiku. A v takové situaci můžete dělat větší část zisku v oblasti nákladových úspor.
(vytvářet nadprůměrný zisk musíme v zájmu udržení naší vysoké stability... V neposlední řadě nám dostatečný zisk zajistí i zdroj a nárok na výplatu motivační složky mzdy)
Znamená to, že jste byli dosud personálně předimenzovaní?
Jak se to vezme. Udělali jsme řadu centralizačních projektů, stahovali jsme řadu činností z prodejní sítě do centrály, tak si dnes můžeme dovolit tyto úspory. Podmínkou však byly právě restrukturalizační projekty a změny v operačním modelu. Zároveň pokračujeme v tom, co jsme začali dělat už před pár lety - zajišťujeme naše služby výrazně z mimopražských lokací, což je velmi rychle návratný projekt. Máme call centrum v Prostějově, early collections v Ostravě, platební styk a některé další back-office činnosti umisťujeme v Hodoníně, správu aktivních i pasivních účtů v Novém Jičíně a v Hradci Králové.
Úspory chcete dělat i v oblasti marketingu, proč?
Protože jsme loni zaváděli nové značky, měli jsme mimořádné marketingové výdaje - a ty teď odpadají. Takže se vlastně vracíme ke standardnímu marketingovému rozpočtu. A také jsme se naučili mezi tím nakupovat stejnou muziku za nižší peníze.
Neuvažovali jste třeba o tom, že byste omezili výdaje na televizi a naopak zvýšili výdaje na one to one komunikaci, na vytěžení CRM systému a podobně. Když to řeknu s nadsázkou, značka ČS je tak známá, že kdyby zmizela na rok z televize, nic by se nestalo...
Z hlediska znalosti značky určitě ne, ale z pohledu kampaní na nové produkty bych si už nebyl tak jistý. Vyhodnocujeme si efektivitu kapaní v jednotlivých médiích, ať už je to televize, tisk nebo internet. Každá banka a retailová instituce musí neustále hledat optimální mix komunikačních kanálů, abychom s danými penězi dosáhli maximálních efektů. Je to věc, kterou musíme neustále vyhodnocovat, navíc se neustále mění váha jednotlivých médií - myslím třeba tisk a televize versus kyberprostor nebo mix jednotlivých televizních stanic a jejich sledovanost. To je velký determinant rozhodování, kam a jaké peníze směřujeme, k jakým segmentům. (Zhruba 56 mil. Kč ušetříme letos v oblasti provozních nákladů. Toto snižování se důsledně dotkne oblastí, jako je marketing, IT..., zaměstnanecké akce, poradenství.)
Co vás vedlo ke změnám na pozici marketingového ředitele a co bude jeho úkolem? Co si od Josefa Havelky slibujete?
Že naváže na úspěchy svého předchůdce, který stál u zrodu oné multibrandové koncepce, pohnul nás hodně kupředu a naučil nás dobře číst očekávání různých segmentů. Věřím, že naváže na tento strategický koncept a "nakrmí" ho například konkrétní marketingovou komunikací. Chceme maximálně využít potenciál našeho multibrandu.
Nepotřebujete se v souvislosti s nástupem nových bank více soustředit na retenci vašich současných klientů spíše než na akvizici nových?
Záleží na daném segmentu. Například v masovém retailu je pro nás retence nejdůležitější, ale třeba v korporátním a privátním segmentu jsme úspěšní i v oblasti získávání nových klientů. (K historicky nejvyššímu zisku v roce 2012 přispělo v z větší části spíše dlouhodobě odpovědné a obezřetné řízení rizikových nákladů než výjimečné výsledky v klientském obchodu)
A vnímáte nové banky jako silnou konkurenci?
Některé z nich mají jiný cenový model. Nároky klientů se tak zvyšují, ale my si myslíme, že právě v náročnosti obstojíme. Nemyslím si ale, že by odchody těchto klientů mohly ohrozit dejme tomu největších pět stávajících. Když si analyzujeme právě tento segment, jde většinou o klienty s nízkou loajalitou, kteří jsou schopni neustále banky měnit.
(zároveň se stále vyostřuje konkurence. Celý bankovní sektor je pod tlakem na odbourávání poplatků, snižování ceny a na zjednodušení možnosti cenového porovnání mezi bankami.) Neměníme naši strategii a nabídku podle toho, co dělá v oblasti cen konkurence, ale podle toho, co chtějí klienti, a to je průběžný úkol. Jednou z možných reakcí na jejich cenový model je nabídnout klientům alternativy, aby si mohli zvolit cenový model, jaký chtějí. Ale s tím jsme přišli už před řadou let, u osobního účtu si lidé mohli zvolit služby (a ceny) podle toho, jaké produkty více využívají. (zvyšujeme nyní zásadně důraz i na cenovou konkurenceschopnost ve všech segmentech)
Neuvažovali jste o vytvoření stínového brandu právě pro tyto klienty? Třeba jako je Zuno a Raiffeisenbank.
Ne, chceme být atraktivní v našem modelu - i pro internetovou populaci, která pobočky nevyhledává. Chceme klientům nabídnout takové možnosti, aby u nás našli vše, co potřebují.
Jak se díváte na trend, kdy obchodní řetězce vstupují do segmentu spotřebitelských půjček a dalších finančních produktů?
Většinou bankám nekonkurují, mohou docela dobře existovat vedle sebe. Banky se soustředí na trochu jiný segment. Menší, krátkodobé půjčky pro lidi, kteří nemají kreditní historii, není oblast, kterou by banky uměly masivněji dělat a chtěly do ní jít.
(v loňském roce se také ukázalo, že bankovní sektor bude letos procházet řadou dramatických změn například v oblasti cenového modelu za nabízené finanční služby a to všem bankám zásadně zkomplikuje dosavadní model tvorby výnosů)
Nedotkla se vaší pověsti nebo image problémová kauza sKaret?
Politické půtky, které ji provázejí, se nás limitovaně mohou dotknout. Když se dvě neposlušné děti vedle vás budou prát v blátě, může na vás kus toho bláta stříknout, tomu se neubráníte.
Budete v souvislosti se všemi současnými změnami upravovat svoji strategii na letošní rok? Jakým způsobem? A co od vás mohou klienti očekávat?
Strategii neměníme. Součástí je právě i udržování poměru mezi náklady a výnosy, takže to, co teď děláme, je vlastně ve strategii obsaženo.
(v souladu s naší strategií je naší ambicí být příjemnou, jednoduchou, férovou a levnou bankou pro retailovou klientelu, a profesionální, partnerskou a cenově konkurenceschopnou bankou pro korporátní klienty....)
Kdo je Pavel Kysilka
Vystudoval VŠE v Praze, v letech 1986-1990 působil v Ekonomickém ústavu ČSAV. V roce 1990 se stal na VŠE proděkanem, o rok později poradcem ministra pro ekonomickou politiku. V roce 1992 byl jmenován členem bankovní rady Státní banky československé. Vedl přípravu a realizaci zavedení české koruny a měnové odluky od Slovenska. V roce 1993 byl jmenován viceguvernérem České národní banky a o pět let později se stal výkonným guvernérem. Od roku 2000 pracuje v České spořitelně, v roce 2011 se stal jejím generálním ředitelem a předsedou představenstva.
Diskuse
Diskuze u článků starších půl roku z důvodu neaktuálnosti již nezobrazujeme. Vaše redakce.